Sambutan Tahun Baru 2026

Rekan-rekan sekalian, Selamat Tahun Baru.

Terima kasih banyak telah meluangkan waktunya untuk berkumpul di sini di tengah kesibukan Anda sekalian. Pertama-tama, saya ingin menyampaikan apresiasi yang setulus-tulusnya atas kerja keras Anda sepanjang tahun lalu. Terima kasih karena telah tetap menjalankan tugas di posisi masing-masing dan menyelesaikan tanggung jawab secara tuntas meskipun dalam situasi yang tidak mudah.Perusahaan sangat menyadari jerih payah Anda semua, dan untuk itu, saya mengucapkan terima kasih yang mendalam.

Memasuki tahun baru ini, sebenarnya saya ingin membagikan kabar baik saja, namun hari ini saya merasa perlu untuk berbicara jujur mengenai realita yang kita hadapi. Jika kita melihat pasar global, adidas terus mengalami pertumbuhan. Akan tetapi, lingkungan pasar ODM telah berubah secara drastis. Persaingan semakin ketat, dan kompetisi pengadaan berbasis low cost kini telah menjadi rutinitas sehari-hari. Akibatnya, volume order tahun 2026 diperkirakan akan menurun secara signifikan dibandingkan tahun sebelumnya, dan tren penurunan ini kemungkinan akan terus berlanjut. Ini bukanlah masalah pada perusahaan kita saja, melaikan perubahan struktural yang sedang dialami oleh seluruh industri. Di tengah situasi ini, pertanyaan besarnya adalah, Apa yang harus kita lakukan? jawabannya sangat jelas. Di tahun 2026, Perubahan buakanlah sebuah pilihan, namun syarat bertahan hidup,

Era saat ini berubah jauh lebih cepat daripada yang kita bayangkan. Kesuksesan kemarin tidak menjamin keberhasilan hari ini, dan pencapaian hari ini tidak menjamin kelangsungan hidup esok hari. Saat kita percaya bahwa pengalaman dan cara sukses masa lalu masih berlaku, saat itulah risiko terbesar muncul. Dalam buku  Ching terdapat pepatah yang mengatakan Gung-jeuk-byeon , byeon-jeuk-tong , tong-jeuk-gu  Artinya, ketika menemui jalan buntu, kita harus berubah; dengan berubah, jalan akan terbuka; dan dengan terbukanya jalan, kita bisa terus bertahan.

Saat ini, kita sedang berada di titik "buntu" tersebut.  Oleh karena itu, yang kita butuhkan bukanlah perubahan sekali saja, melainkan perubahan yang terus-menerus. Arah pertama dari perubahan ini adalah perampingan (slimming) operasional melalui integrasi organisasi. Ini bukan langkah untuk memperkecil skala, melainkan strategi agar kita dapat bergerak lebih cepat dan efisien.  Selama proses pertumbuhan organisasi, fungsi-fungsi menjadi tumpang tindih dan pengambilan keputusan melambat. 

Dalam lingkungan saat ini, sulit untuk bersaing dengan struktur yang berat seperti itu. Oleh sebab itu, kita akan mengintegrasikan fungsi-fungsi yang serupa, menyederhanakan struktur organisasi, serta mempertagas tanggung jawab dan wewenang. Kekuatan sebuah organisasi tidak lagi ditentukan oleh seberapa besar ukurannya, melainkan oleh seberapa cepat ia mampu merespons dan mengeksekusi perubahan di lingkungan sekitar. Kita akan merancang ulang organisasi dengan standar ketangkasan, bukan skala. Kedua adalah penguatan kapabilitas pengembangan (R&D). Saat ini, kita telah mencapai pada tahap di mana kita harus memikirkan, kapan dan bagaimana kita bersiap dibandingkan sekedar bagaimana cara membuatnya Persaingan kini semakin cepat, dan pasar menuntut solusi dalam waktu yang lebih singkat.

Dalam lingkungan seperti ini, sulit untuk membangun daya saing yang cukup jika kita hanya mengandalkan penyesuaian setelah proses pengembangan dimulai.  Oleh karena itu, sejak tahap awal pengembangan, kita harus merancang teknologi, material, proses, jadwal, dan risiko secara terintegrasi, serta mampu menawarkan solusi yang dibutuhkan buyer terlebih dahulu.  Dengan begitu, kita bukan sekadar produsen biasa, melainkan menjadi mitra yang tak tergantikan. Dalam konteks ini, penguatan kapabilitas pengembangan bukanlah masalah teknis semata, melainkan masalah pola pikir dan kolaborasi.  Kita harus meruntuhkan sekat antar departemen, membuat batasan peran menjadi lebih fleksibel, dan jika perlu, berani meninggalkan metode lama. Keberhasilan pengembangan bukan hanya soal kecepatan, tetapi ditentukan oleh akurasi penilaian di tahap awal.  Dan yang menghambat penilaian awal ini adalah kekakuan organisasi. Kalimat seperti \u201cIni bukan cara kita,\u201d \u201cDulu kita tidak melakukannya seperti ini atau Sulit dilakukan di organisasi kita,\u201d  telah menjadi stereotip yang memperlemah kapabilitas pengembangan kita.  Tanpa mendobrak prasangka dan pola pikir kaku ini, strategi apa pun tidak akan bisa dijalankan dengan efektif. Ketiga, strategi penetapan harga tinggi. Penguatan kemampuan pengembangan secara alami akan mengarah pada strategi harga tinggi.  Selama ini, kita terbiasa dengan pola pikir berorientasi pada kuantitas , yaitu seberapa banyak yang bisa kita produksi.  Metode ini memang efektif di masa lalu, ketika kita bersaing melalui skala ekonomi dengan meningkatkan volume produksi dan mengoptimalkan line pabrik. Namun, di pasar saat ini, memproduksi dalam jumlah banyak saja tidak lagi cukup untuk menciptakan nilai tinggi.  Kini, 'apa, bagaimana, dan mengapa kita memproduksi' adalah hal yang menentukan nilai, lebih dari sekadar 'seberapa banyak yang kita produksi'. Strategi harga tinggi bukan berarti harus mengurangi kuantitas. Sebaliknya, ini adalah tentang mengalihkan pola pikir dari orientasi kuantitas menuju orientasi Nilai (Value). Berpikir berdasarkan nilai berarti tidak mendahulukan pertanyaan tentang kapasitas produksi, melainkan merenungkan mengapa produk ini dibutuhkan, masalah apa yang diselesaikannya, dan apakah kita bisa menawarkan solusi tersebut lebih awal.

Ketika kita mampu merancang teknologi, material, proses, jadwal, dan risiko sejak tahap pengembangan, serta mampu memberikan jawaban atas kekhawatiran buyer, maka harga tidak lagi menjadi sekadar subyek negosiasi, melainkan hasil yang diakui secara alami. Terakhir, Digitalisasi dan Otomatisasi Kini, IT dan Otomatisasi bukan lagi sekadar pilihan bagus jika dimiliki,  melainkan kompetensi dasar yang tanpanya kita tidak bisa bersaing. Selama ini, kita telah membuat banyak keputusan berdasarkan pengalaman dan intuisi manusia.  Dalam proses tersebut, pekerjaan yang bersifat repetitif (berulang) terus bertambah, informasi tersebar, dan kecepatan pengambilan keputusan pun melambat. Ke depannya, hal ini harus berubah. Pekerjaan yang berulang harus diotomatisasi, dan data harus dikumpulkan terpusat di satu tempat agar siapa pun dapat melihat informasi yang sama dan memberikan penilaian yang sama. Tujuan dari otomatisasi adalah agar manusia dapat lebih berfokus pada pengambilan keputusan yang krusial dan pemikiran yang lebih esensial. 

Digitalisasi adalah sarana untuk meningkatkan kecepatan, sekaligus menjadi alat untuk menurunkan kekakuan organisasi. Sebagai contoh, peningkatan proses pattern creation (pembuatan pola) yang sedang berjalan dalam departemen Development baru-baru ini menunjukkan dengan jelas perubahan nyata yang dihasilkan oleh digitalisasi.  Sebelumnya, prosesnya memakan waktu lebih dari 15 hari bagi manusia untuk membuat pola secara langsung dan melalui proses pemotongan, penjahitan, hingga peninjauan dengan brand.  Dalam proses tersebut, koordinasi antar-departemen harus dilakukan berulang kali, dan tidak mudah untuk mengubah arah begitu sebuah keputusan telah diambil. Namun sekarang, prosesnya telah didigitalisasi sehingga pola 2D dapat dikonversi menjadi 3D untuk segera diperiksa, dan hasilnya bisa langsung diterapkan kembali pada desain 2D.  Hasilnya, proses pengembangan yang dulunya memakan waktu berminggu-minggu kini dapat diselesaikan hanya dalam 15 menit. Selain itu, kita telah membangun struktur yang memungkinkan kita untuk memeriksa berbagai alternatif dengan cepat dan melakukan revisi secara fleksibel sejak tahap awal. Inilah arah digitalisasi yang kita tuju, dan inilah tujuan sebenarnya dari otomatisasi kita. 

Perubahan ini bukan hanya berlaku bagi departemen tertentu atau proyek-proyek sebagian saja, melainkan titik awal dari perubahan yang akan mengubah cara kerja kita secara fundamental di masa depan.  Pada tahun 2026, melalui otomatisasi dan transformasi digital, kita harus membangun sistem operasional yang lebih stabil dan terukur, bahkan dengan sumber daya yang lebih efisien. Hwaseung Enterprise selalu mencari jawaban di lapangan dan telah sampai pada titik ini berkat kekuatan dari SDM.  Dan Anda sekalian yang hadir di sini adalah kekuatan tersebut. Pada tahun 2026, kita tidak hanya sekadar berdiri di depan perubahan. Kita sedang melintasi arus perubahan tersebut. Saya sangat yakin bahwa bersama Anda sekalian, kita pasti mampu melampaui gelombang perubahan ini. Mari kita melangkah bersama.

Terima kasih. 10 Januari 2026, CEO Hwaseung Enterprise KY Lee